Analisis SWOT KALBE FARMA

LATAR BELAKANG

PT. Kalbe didirikan pada pertengahan tahun 1960 oleh Dr. Boenjamin Setiawan, Ph.D dan Franciscus Bing Aryanto yang bertujuan untuk membantu meningkatkan kesadaran kesehatan dan kesejahteraan masyarakat. Kemudian mereka memutuskan untuk mendirikan Kalbe yang berfokus pada bisnis farmasi.
Dr. Boen adalah seorang dokter dan ahli farmakologi yang sangat paham tentang dunia farmasi, sedangkan Bing yang merupakan saudara Dr. Boen sangat jeli dalam melihat kesempatan mengembangkan bisnis Kalbe. Bing juga memiliki jaringan bisnis dan relasi yang luas.
Kalbe berawal dari garasi kecil di Tanjung Priok di Jakarta utara. Sekarang ini, Kalbe dikenal sebagai salah satu perusahaan farmasi terbesar, yang menduduki peringkat ketiga dari 20 perusahaan farmasi terbesar di Asia Tenggara.

ANALISIS SWOT KALBE FARMA

1. Strength/ Kekuatan

Kalbe merupakan market leader untuk produk kesehatan masyarakat dan market leader untuk produk ethical. Produk-produknya merupakan leading brand dengan berbagai segmentasi pasar yang spesifik. Selain itu produknya merupakan inovator, dengan mengembangkan obat-obatan serta rumusan kimia baru baik dengan kemampuan sendiri ataupun melalui aliansi strategis dengan mitra internasional. Serta banyak menghasilkan produk-produk baru yang berbasis teknologi tinggi.
Pada tanggal 16 Desember 2005, Manajemen Kalbe telah berhasil melakukan penggabungan usaha dengan Dankos dan PT Enseval (”Enseval”) menjadi satu perusahaan dalam rangka menciptakan satu perusahaan farmasi tercatat dan terbesar di kawasan Asia Tenggara. Penggabungan usaha ini akan memberikan peluang bagi masa depan Kalbe dalam meningkatkan efisiensi serta efektivitas. Merger yang melibatkan PT Enseval sebagai superholding dan tiga anak perusahaan yang terdaftar di BEJ tersebut — Kalbe Farma, Dankos Laboratories (DNKS), Enseval Putera Megatrading (EPMS) — sekaligus membentuk perusahaan yang betul-betul terintegrasi. Secara horisontal, Kalbe “baru” menawarkan rentang produk yang jauh lebih luas, mulai dari berbagai bentuk obat dan makanan kesehatan sampai suplemen dan minuman berenergi. Secara vertikal, mereka melakukan kegiatan dari pengadaan bahan baku, manufakturing produk jadi, pemasaran, sampai penjualan dan distribusi.
Kalbe memiliki pengalaman yang cukup panjang dan dari segi finansial, pendapatan kalbe meningkat sekitar 18% per tahun.

2. Weakness/ Kelemahan

Ekspansinya ke noncore-business, seperti ke bisnis property (PT Kalbe Land) dan pendidikan (STIE Kalbe). Ekspansi ini dapat mengakibatkan kurang fokusnya perusahaan dalam pengembangan bisnis farmasi.
Penjualan ekspor sampai dengan September 2005 bertumbuh sebesar 127,7 persen dibandingkan dengan periode yang sama tahun lalu. Sedangkan penjualan lokal bertumbuh dengan 28,6 persen. Meskipun ekspor tumbuh sangat besar, namun melemahnya nilai tukar rupiah terhadap dollar AS tidak dapat membawa keuntungan yang besar juga. Pasalnya, sekitar 90 persen bahan baku masih impor sehingga harganya juga melonjak. Akibatnya, persentase laba kotor (gross margin) hanya mencapai 54,3 persen. Hal ini disebabkan karena Komponen impor dari obat masih sangat tinggi, yaitu sebesar 90% dari bahan baku yang digunakan (bahan aktif dan bahan pembantu) serta sekitar 50% dari bahan pengemas yang digunakan.
Bahan aktif yang sudah bisa diproduksi di dalam negeri jumlahnya tidak berarti dan belum bisa diperoleh dengan harga yang bersaing dibandingkan dengan sumber dari luar negeri. Upaya-upaya untuk meningkatkan self sufficiency di bidang pengadaan bahan baku sering terbentur pada permasalahan :
Ø Banyaknya jenis bahan baku yang digunakan oleh industri farmasi (hingga 6.000 items) sehingga banyak pemakaian per item yang tidak memenuhi skala produksi ekonomis.
Ø Masalah utama adalah pengadaan bahan baku untuk bahan dasar produksi lokal bahan baku yang terkait dengan :
i. Kurang berkembangnya industri kimia hulu yang bisa menopang pengadaan intermediates untuk bahan dasar pembuatan obat. Ketergantungan pada intermediates dari luar negeri hingga tingkat tertentu bisa mengurangi manfaat yang diperoleh dari sintesis lokal.
ii. Kurang adanya koordinasi antara industri terkait misalnya industri petrokimia dan industri farmasi. Sering terjadi industri farmasi mengalami kesulitan karena intermediate-nya tidak bisa dibuat lokal.
Kelemahan pada dasarnya industri farmasi memang merupakan industri yang knowledge intensive dan highly regulated tetapi aspek regulasi industri farmasi di Indonesia dirasa cukup berat yang bersumber dari :
Ø Policy yang ada dibuat dengan semangat pengawasan dan bukan pengembangan;
Ø Pelaksanaan yang terasa lamban karena ketidak seimbangan antra jumlah pengawas dari pemerintah dengan pihak swasta yang harus dilayani.
Mata rantai lain yang merupakan bagian dari aspek pemasaran dan distribusi hasil produksi industri farmasi masih belum seimbang baik secara kualitatif dan kuantitatif:

3. Opportunity/ Peluang

1. Besarnya penduduk Indonesia dan masih rendahnya konsumsi obat perkapita menyebabkan pasar potensial yang bisa dikembangkan. Peluang untuk masuk ke 6 pasar utama di Asia Tenggara dengan populasi mencapai 500 juta atau kira-kira 8% dari populasi dunia. Total pasar ini lebih dari $890 milyar pada GDP dan kemungkinan akan tumbuh 5% per tahun selama 5 tahun ke depan. Konsumsi produk farmasi termasuk resep dan OTC diperkirakan 7 milyar dan berkembang menjadi 13% dari 2005 sampai 2010. Serta terbukanya peluang ekspor sebagai akibat dari penurunan nilai rupiah dan pelaksanaan Good Manufacturing Practice yang baik di Indonesia.
Tahun 2000, Kalbe mulai memberi perhatian lebih besar pada pasar internasional. Awalnya, perusahaan melempar produk ke pasar ASEAN, seperti Malaysia dan Singapura. Kemudian, sayap bisnis ekspornya pun melebar ke Afrika Selatan. Hal ini dibuktikan Kalbe dengan menerapkan strategi-strategi. Strategi pertama, trading based, yakni pihak Kalbe menunjuk distributor lokal di negara-negara tujuan ekspor. Kerja sama ini sangat simpel karena sebatas aktivitas jual-beli saja. Namun, lewat jaringan para trader ini produk-produk Kalbe ada di banyak negara, seperti Pakistan dan Iran, padahal Kalbe belum memiliki mitra distribusi di negara-negara tersebut. Strategi kedua, marketing based. Kalbe membangun kantor perwakilan di setiap negara tujuan yang dari hasil survei internal berpotensi bagi pengembangan produk ekspornya. Saat ini ada 8 kantor perwakilan Kalbe di beberapa negara, seperti Malaysia (untuk pasar Singapura dan Malaysia), Myanmar, Kamboja, Vietnam, Filipina, Sri Lanka dan Thailand. Mereka bertugas melakukan aktivitas pemasaran, memonitor pasar dan melakukan survei. PT Kalbe Farma berencana membangun pabrik Orange Kalbe Limited di Nigeria. Pembangunan pabrik ini untuk memperkuat pangsa pasar di Afrika Barat. “Nigeria akan dijadikan sebagai basis dari pemasaran produk-produk Kalbe Farma,” kata Dirut PT Kalbe Farma Johannes Setijono. Rencananya pabrik itu akan digunakan untuk memproduksi obat-obat OTC (obat tanpa resep) dan minuman energi.
2. Kecenderungan berkembangnya Sistem Penanganan Kesehatan yang wajar yang dapat menyalurkan tenaga dokter termasuk dokter spesialis yang dibutuhkan.

4. Threat/ Ancaman

1. Adanya kompetisi internal yang cukup keras. Sesuatu yang diistilahkannya “perang saudara” terutama terjadi di jalur pemasaran. Lebih spesifik lagi, di produk-produk farmasi yang berada di kategori yang sama. Di obat flu, misalnya, Kalbe memiliki Procold sementara Dankos Laboratories punya andalan yang cukup ampuh, Mixagrip. Lantaran Kalbe dan Dankos bisa saling melihat data masing-masing, mereka bisa saling menjatuhkan.
2. Adanya krisis ekonomi telah membuat daya beli obat rakyat Indonesia menurun sehingga mengancam kelangsungan hidup industri farmasi nasional terutama untuk pasar okal.
3· Diberlakukannya Undang-Undang Paten 1997 dan direvisi tahun 2001, industri farmasi Kalbe Farma, yang terbiasa mengandalkan pengembangan produk-produknya pada strategi copy cat produk-produk baru yang masih dilindungi paten, menjadi sulit untuk mengembangkan produk-produknya.
4· Legal sistem belum dapat menanggulangi obat palsu secara efektif sehingga harga obat menjadi lebih sulit dikontrol.
5· Semakin luasnya pasar yang ingin dicapai, yaitu menembus pasar internasional akan semakin meningkat pula pesaing-pesaing bisnis farmasi. Kalbe mengakui jika produknya masih belum mampu bersaing dengan produk dari Amerika Serikat.

Sumber : http://moko31.wordpress.com/2009/01/22/analisis-swot-kalbe-farma/

Nilai Perusahaan dan Visi & Misi BULOG

* Nilai-Nilai Dasar Perum Bulog

1. KUALITAS
Perusahaan dengan seluruh jajaran manajemen dan pegawai sepakat untuk berorientasi pada kualitas produk dan pelayanan pada rakyat (konsumen) sesuai dengan visi dan misi.

2. INTEGRITAS
Keutuhan pribadi, manajemen dan organisasi yang mencerminkan konsistensi antara prinsip dengan perilaku.

3. TEAM WORK
Seluruh unit kerja dan karyawan bergerak fokus dan total secara terintegrasi dalam rangka pencapaian visi dan misi perusahaan.

4. INOVATIF
Kemampuan untuk berfikir dan mengembangkan nilai-nilai kreatifitas dan inovasi dalam bekerja.

5. RESPONSIF
Kemampuan perusahaan untuk mengambil keputusan dan melakukan upaya-upaya preventif maupun kuratif dalam menghadapi setiap perubahan lingkungan strategis. Pada tingkat invidivu, nilai ini direfleksikan oleh sikap awareness yang tinggi terhadap setiap kebijakan perusahaan.

* Visi dan Misi

VISI

Menjadi Perusahaan yang handal dalam mewujudkan Pangan yang Cukup, Aman dan Terjangkau Bagi Rakyat.

MISI

Memenuhi kebutuhan pangan pokok rakyat.

Sumber : www.BULOG.co.id

Likuidasi Perseroan Terbatas

Likuidasi merupakan keseluruhan dari proses ketika suatu perusahaan diberhentikan secara total, termasuk proses pembubaran dan pemberesan perseroan. Karena itu apabila kita berbicara tentang prosedur likuidasi, termasuk juga prosedur tentang pembubaran dam pemberesan perseroan.
Setelah suatu perusahaan dinyatakan dalam likuidasi oleh Rapat Umum Pemegang Saham atau oleh pihak-pihak lain maka selanjutnya terhadap perusahaan yang berstatus likuidasi tersebut disebut dengan perusahaan dalam likuidasi atau sering ditulis kata “dalamlikuidasi” di belakang nama perusahaan tersebut. Perusahaan seperti ini masih tetap eksis dan masih merupakan badan hukum, tetapi dijalankan oleh likuidatornya atau oleh pihak yang ditunjuk oleh likuidator. Perusahaan tetap berjalan dan tidak boleh menjalankan bisnis baru, tetapi sekedar mynyelesaikan tugas-tugasnya dalam rangka proses pemberesan dan likuidasi tersebut. Bisnis pada prinsipnya dihentikan, tetapi dapat saja dilanjutkan jika dianggap menguntungkan bagi perseroan sambil membereskan perusahaan tersebut. Jadi konsekuensi hukum dari penempatan perseroan menjadi PT (dalam likuidasi) antara lain sebagai berikut :
1. bisnis perusahaan tersebut dihentikan
2. Semua kekuasaan direksi beralih kepada likuidator
3. Kekuasaan komisaris dibekukan
4. Kekuasaan Rapat Umum Pemegang Saham dibekukan kecuali dalam hal laporan terakhir dari likuidator, yang memang harus diberikan kepada Rapat Umum Pemegang Saham
5. Perusahaan tetap berjalan sejauh untuk kepentingan pemberesan dan pembubaran saja
6. Perusahaan tidak dapat lagi mengubah status asetnya, kecuali yang dilakukan oleh likuidator dalam rangka pemberesan
7. Menjadi restriksi terhadap kekuasaan kreditornya untuk memproses dengan proses hukum lainya.

Selama dalam proses likuidasi tersebut perseroan tidak dapat melakukan perbuatan hukum seperti biasanya kecuali perbuatan hukum yang diperlukan untuk pemberesan kekayaan dalam proses likuidasi, dengan menempatkan kata-kata ”dalam likuidasi” di belakang nama perseroan tersebut.

Sumber : Munir Fuady, 2003, Perseroan Terbatas Paradigma Baru, Bandung : Citra Aditya Bakti dan http://click-gtg.blogspot.com/2009/08/likuidasi-perseroan-terbatas.html

Akuisisi Lima Perusahaan

Perusahaan multimedia PT Mahaka Media Tbk (ABBA) segera melakukan penawaran umum terbatas (PUT) V atau right issue kepada para pemegang sahamnya dalam rangka penerbitan hak memesan efek terlebih dahulu (HMETD). Target dana yang ingin dicapai dalam right issue itu sebesar Rp 139,978 miliar. Dana right issue itu akan digunakan untuk mengakusisi beberapa perusahaan media lain.

Rudi S Laksamana, Direktur Utama Mahaka, menuturkan, jumlah saham yang akan dilepas perseroan sebanyak 1.333.125.000 saham biasa atas nama dengan nilai nominal Rp 100. "Dimana harga pelaksanaan ditetapkan sebesar Rp 150 per saham," tutur Rudi.

Rudi menuturkan, dana right issue itu akan digunakan untuk melakukan akuisisi sebesar 80 persen saham PT Adhara Dhanapa Mahardika (ADM) sebesar Rp 12,75 miliar atau 9,11 persen dari total dana right issue. Selanjutnya, sebesar Rp 13,5 miliar (9,64 persen) akan digunakan untuk akuisisi sebanyak 80,83 persen saham PT Emas Indonesia Duaribu (EID).

Lalu, sambung Rudi, Rp 55,5 miliar (39,65 persen) akan dipergunakan untuk penyertaan modal pada PT Danapati Abinaya Investama (DAI). Perseroan akan mengakuisisi sebanyak 50 persen saham DAI. Setelah itu sebesar Rp 11,278 miliar (8,06 persen) untuk penyertaan modal pada PT Suara Irama Indah (SSI). Perseroan akan membeli sebanyak 20 persen saham SSI tersebut.

Selanjutnya, sekitar Rp 19 miliar (13,57 persen) untuk penyertaan modal pada PT Radio Attahiriyah (RA), di mana perseroan akan mengambil sebanyak 20,03 persen saham RA. Kemudian, Rp 17,6 miliar (12,57 persen) untuk menambah modal anak usahanya PT Republika Media dan sisanya sebesar Rp 8,5 miliar (6,07 persen) untuk modal kerja perseroan. "Dengan akuisisi itu, Mahaka Media menjadi (complete media) yang terdiri dari media cetak, elektronik, radio dan maya," paparnya.

Dijelaskan dalam prospektus perseroan, rasio rights issue itu ditetapkan 16:15 dalam arti setiap pemegang 16 saham lama berhak mengeksekusi 15 saham baru yang akan diterbitkan ABBA. Pemegang saham yang tidak mengeksekusi haknya akan terdilusi hingga 48,39 persen.

Namun, apabila saham baru yang ditawarkan dalam PUT V ini tidak seluruhnya diambil oleh pemegang HMETD, maka sisanya akan dialokasikan kepada pemegang saham lainnya yang melakukan pemesanan lebih dari haknya. Dan jika masih ada HMETD yang belum dilaksanakan, maka seluruh sisa sahamnya akan dibeli oleh pembeli siaga (standby buyer). Yang bertindak dalam standby buyer aksi korporasi itu, yaitu bos PT Adaro Energy Tbk (ADRO) Garibaldi Thohir, dengan maksimum sampai dengan satu miliar saham (36,3 persen) dan sisanya oleh PT Wahana Makmur Sejati sampai dengan 333.125.000 saham.

Untuk aksi korporasi itu, perseroan akan menggelar rapat umum pemegang saham luar biasa (RUPSLB) untuk meminta persetujuan pemegang sahamnya pada 29 Juni mendatang. Selanjutnya, untuk tanggal terakhir pencatatan pemegang saham yang berhak atas HMETD diperkirakan pada 9 Juli, distribusi sertifikat bukti HMETD diperkirakan pada 12 Juli, tanggal pencatatan saham baru di BEI diperkirakan pada 13 Juli, tanggal pembayaran, pendaftaran dan pelaksanaan HMETD pada 13 -19 Juli. (far/aj/jpnn)

Sumber : http://www.jpnn.com/index.php?mib=berita.detail&id=65027

Unilever Merger dengan Knorr

PT Unilever Indonesia Tbk. menggabungkan usahanya atau merger penuh dengan PT Knorr Indonesia. Merger ini merupakan kelanjutan akuisisi Unilever terhadap 99,99 persen saham PT Knorr yang berlangsung Januari lalu.

"Merger ini diharapkan bisa mendapatkan sinergi dan efisiensi operasional lebih lanjut," kata Direktur Utama Unilever Maurits Lalisang dalam paparan publik di Hotel Gran Melia, Jakarta, Rabu (23/6).

Keputusan merger ini sudah disepakati dalam Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa ini. Menurutnya ada merk produksi PT Knorr sudah cukup tenar di dunia. Akuisisi ini merupakan rangkaian akusisi perusahaan induk PT Knorr di Amerika oleh perusahaan induk Unilever di Belanda. "Knorr bisa memanfaatkan jaringan distribusi Unilever di Indonesia," kata dia.

Menurut Maurits, Unilever masih mengkaji kemungkinan akusisi atau merger dengan perusahaan lainnya selama 2004 ini. Menurutnya, Unilever terus mencari kesempatan untuk meningkatkan pertumbuhan melalui akuisisi atau mengembangkan kinerja perusahaan (organic growth).

Maurits tidak menyebutkan nama perusahaan yang akan diambil alih ini karena belum sampai tahap yang matang. "Rencana selalu ada tapi mengakuisisi perusahaan bukan persoalan yang mudah," kata dia.

Tahun 2004, lanjut dia, tingkat konsumsi kebutuhan rumah tangga sedikit melemah. Namun Maurits optimis tingkat penjualan bisa meningkat sekitar 10 sampai 15 persen. Selama 2003 Unilever membukukan keuntungan sebesar Rp 8,1 triliun.

Unilever juga membukukan laba bersih sebesar Rp 1,297 triliun. Dalam rapat ini, perseroan membagikan dividen sebesar Rp 200 per saham yang merupakan 118 persen dari laba bersih atau total Rp 1,526 triliun. Kelebihan dividen di atas laba ini merupakan tambahan dari laba yang ditahan tahun lalu.

Sebelumnya Unilever telah membayar dividen interim sebesar Rp 50 per saham pada Maret 2004. Sementara sisanya Rp 80 per saham akan dibagikan pada Agustus 2004. Total dividen Rp 200 per saham ini meningkat 67 persen dari tahun sebelumnya.

Maurits mengatakan tingginya jumlah dividen ini berkaitan dengan ulang tahun PT Unilever ke-70. Menurutnya jumlah dividen ini tidak akan berpengaruh pada posisi dana tunai perseroan. "Dana perseroan berada dalam posisi surplus sepanjang tahun dengan posisi dana akhir sebesar Rp 1,1 triliun," kata dia.

Unilever juga menganggarkan dana belanja atau capital expenditure sebesar US$ 140 juta tahun 2004 ini. Dana ini akan digunakan untuk penambahan kapasitas produk Unilever. Selain itu, Unilever juga menganggarkan dana US$ 500 juta untuk investasi selama 10 tahun. Besarnya investasi tiap tahun, kata Maurits, tergantung kebutuhan perseroan mengembangkan usahanya.

Sumber : http://www.tempointeraktif.com/hg/ekbis/2004/06/23/brk,20040623-34,id.html

Corporate Culture

Budaya perusahaan yang pernah menjadi wacana utama bisnis pada era 1980-an ternyata masih menjadi topik hangat yang mampu menarik perhatian banyak orang di masa kini.

Red Piramid, sebuah perusahaan konsultasi bisnis berhasil memanfaatkan peluang ini dengan menggelar Corporate Culture Festival beberapa saat yang lalu. Acara yang mengumpulkan pembicara dari praktisi, akademisi, maupun konsultan ini berhasil menarik peserta hingga melebihi target yang direncanakan oleh panitia.

Pada acara yang sama, diluncurkan buku berjudul Corporate Culture: Challenge to Excellence. Buku ini berisi kumpulan pemikiran, wawasan dan inspirasi tentang budaya perusahaan yang disampaikan oleh para pakar serta praktisi perusahaan-perusahaan unggul di Indonesia. Sebagian besar di antara mereka adalah pembicara dalam acara Corporate Culture Festival tersebut.

Sebanyak 23 artikel dari para pakar budaya perusahaan itu dibagi menjadi 5 bagian. Pertama, Budaya Perusahaan dan Kinerja, yang berisi tulisan dari, antara lain, Herry Tjahjono, Erwin Tenggono, Sudhamek AWS dan Herris B. Simandjuntak.

sumber: http://www.portalhr.com

Falsafah perusahaan Honda Mugen

HONDA MUGEN adalah perusahaan yang bergerak di bidang jasa perawatan dan perbaikan kendaraan bermotor, khususnya mobil Honda, dengan standart mutu dealer, penyediaan suku cadang asli, dan penjualan unit kendaraan baru Honda.

Sejak berdirinya HONDA MUGEN, selalu mengacu pada falsafah perusahaan Honda. Falsafah perusahaan Honda adalah sebagai berikut :

"Dengan mempertahankan pendapat internasional, kami mempersembahkan produk-produk yang berefisiensi tertinggi dengan harga yang pantas demi kepuasan pelanggan di seluruh dunia".

Dengan berlandaskan pada falsafah itulah, maka hingga saat ini Honda Mugen tetap bisa menjalankan kegiatan operasional perusahaanya.

Untuk memenuhi falsafah yang mencakup mengenai kepuasan pelanggan HONDA MUGEN mempunyai 3 divisi yang akan memberikan pelayanan yang terbaik dan professional.

Divisi Sales
Bagian sales / penjualan tidak hanya menjual unit mobil baru, tapi juga akan membantu para pelanggan dalam hal cara pembiayaan, asuransi kendaraan dan juga mengenai seluk beluk kendaraan. Sehingga tidak mengherankan bila dalam 2 tahun berturut-turut HONDA MUGEN menjadi Best performance Dealer in Sales.

Divisi Service
Divisi Service mempunyai dua bagian yaitu general repair dan body repair yang semuanya didukung oleh teknisi berpengalaman standard Honda. Dalam pelayanan service dan reparasi, maupun perbaikan body / cat, kami dapat menjemput dan mengantarkan kembali kendaraan pelanggan dengan menyediakan Derek Gratis bagi pelanggan aktif di wilayah jabotabek.

Divisi Spare Part
Untuk memudahkan di dalam pengerjaan perawatan dan reparasi kendaraan, divisi Spare part menyediakan dan melayani penjualan suku cadang yang langsung didatangkan dari Honda Prospect Motor selaku distributor tunggal. Untuk merk non Honda, suplier dari dealer resmi telah menjadi mitra untuk penyediaan suku cadang, sehingga keaslian serta distribusinya terjamin.